● Pelatihan motivasi bisa meningkatkan semangat para pekerja.
● Ragam pelatihan motivasi kerap diadakan manajemen untuk menutupi kesalahannya.
Browse Posts● Pelatihan tanpa perubahan sistem kerja organisasi hanya akan memberatkan pekerja.
Setiap kinerja kantor atau organisasi memburuk, manajemen biasanya merespons dengan cara yang sama: mengundang motivator untuk mendorong budaya kerja positif dan pola pikir yang lebih tangguh.
Ini menunjukkan adanya masalah sistemik—dorongan untuk selalu positif, autentik, dan “menjadi diri sendiri” di tempat kerja kerap berfungsi sebagai neo-normative control, atau cara halus agar pekerja secara sukarela mengikuti tuntutan organisasi.
Dampaknya tidak kecil. Secara global, depresi dan kecemasan pekerja setara dengan hilangnya 12 miliar hari kerja*jam kerja?* setiap tahun, dengan kerugian produktivitas mencapai sekitar US$1 triliun (Rp17.300 triliun).
Manajemen seolah tidak sadar persoalan di tempat kerja tak jarang justru bersumber dari proses dan cara kerja organisasi itu sendiri.
Dari sini muncul pertanyaan yang krusial untuk dijawab: bagaimana jika pelatihan motivasi bukan menyelesaikan masalah kerja, melainkan justru menutupi persoalan yang lebih penting—termasuk logika kerja yang dibentuk oleh tuntutan efisiensi dan profit?
Read more: Loker di Indonesia: Perusahaan khawatir Gen Z lembek, tapi enggan rekrut senior yang tahan banting
Bertamengkan efisiensi
Artikel terbaru di Harvard Business Review menegaskan kelelahan (burnout) tak melulu persoalan ketahanan individu, melainkan kegagalan desain kerja yang dirancang tanpa memperhitungkan batas manusia.
Ini mencakup beban kerja berlebihan, otoritas yang timpang, dan ekspektasi yang kabur.
Kegagalan tersebut mencerminkan logika ekonomi yang lebih luas. Kapitalisme seakan membuat semua beorientasi profit, kompetisi, dan tekanan untuk terus mengoptimalkan diri sehingga memperparah kelelahan dan keterasingan.
Di sinilah pelatihan motivasi menjadi menarik bagi organisasi: ia tidak hanya menjanjikan perbaikan kinerja, tetapi juga dapat mengalihkan perhatian dari pangkal masalah yakni tentang desain pengelolaan pekerjaan.
Read more: Banyak orang ingin ‘slow living’, tapi tak banyak yang mampu menggapainya
Dalam banyak organisasi, intervensi ini berkembang bersama keyakinan sesat: produktivitas ditentukan oleh keterlibatan psikologis pekerja. Tak heran program engagement, wellness, atau pelatihan resiliensi menjadi pilihan.
Kecenderungan ini melahirkan budaya positive thinking yang mengutamakan optimisme dan pengelolaan diri diposisikan sebagai jawaban bahkan bagi persoalan struktural.
Masalah struktural yang dibebankan ke pekerja
Beban mental para pekerja tak melulu tentang pekerjaan yang berlebihan. Kondisi kerja yang tidak berkembang, rendahnya otonomi, konflik peran, persepsi ketidakadilan, dan lemahnya dukungan sosial justru menjadi jadi sumber masalah yang kerap diacuhkan.
Di titik ini, pelatihan motivasi, resiliensi, atau dorongan self-improvement hanya tampak memberdayakan di luar. Padahal di dalamnya, pelatihan membuat pekerja menanggung dan mengelola sendiri tekanan yang mereka alami.
Ketika persoalan struktural terus diterjemahkan sebagai proyek perbaikan diri, pertanyaan tentang perubahan sistem kerja itu sendiri menjadi semakin sulit muncul.
Masalahnya bukan bahwa pelatihan motivasi selalu gagal. Pekerja memang perlu dituntut lebih tangguh, lebih adaptif, dan lebih positif. Tapi organisasi juga harus menjalankan hal tersebut terlebih dahulu.
Read more: Di balik kalimat “lebih baik capek kerja daripada capek cari kerja” yang berujung eksploitasi
Ketidakpedulian organisasi untuk adaptif berasal dari ketidakmampuan membaca situasi dan karena dorongan kapitalisme modern.
Alhasil masukan, kritik, termasuk nilai otonomi, kreativitas, fleksibilitas, dan kebebasan tak masuk dalam logika organisasi tersebut.
Di titik ini, motivasi berfungsi ganda menjadi bagian dari mekanisme menormalisasi penambahan kerja melalui faktor internalisasi berupa pelatihan.
Dampak lainnya: pelatihan justru mewajarkan tuntutan kerja yang intens sebagai bagian alami dari aktualisasi diri. Padahal, budaya dan sistem produktivitas organisasi tidak pernah berubah.
Kesejahteraan pekerja jadi beban bukan investasi
Alih-alih menaikkan upah, mengurangi beban kerja, memperbaiki mismanajemen, intervensi sering diarahkan agar pekerja lebih mampu beradaptasi terhadap tekanan yang sama.
Masalahnya, kesejahteraan menjadi bola panas ketika dipakai sebagai pengganti perubahan struktural. Budaya positive thinking menggeser makna kesejahteraan yang semula merupakan hak pekerja menjadi kewajiban untuk terus mengelola diri.
Di sinilah mekanisme partisipasi kolektif bisa menjawab problematika kronis yang dihadapi suatu organisasi. Sebab, banyak persoalan kerja berakar pada relasi kuasa—ini takkan terurai lewat pelatihan.
Dalam banyak kasus, kombinasi perubahan desain kerja dan penguatan daya tawar pekerja justru lebih menjanjikan dibanding terus mengulang resep motivasi yang sama.
Pelatihan motivasi tidak selalu keliru. Masalah muncul ketika semuanya diperlakukan sebagai jawaban utama untuk persoalan yang sesungguhnya berakar lebih dalam.
Ketika setiap masalah kerja terus diterjemahkan sebagai persoalan sikap, resiliensi, atau mindset, perhatian mudah bergeser dari bagaimana sistem kerja itu sendiri dibentuk.
Mungkin pertanyaannya bukan apakah motivasi berguna atau tidak, melainkan kapan ia membantu, dan kapan ia justru menutupi persoalan yang seharusnya diperdebatkan lebih serius. Sebab, bisa jadi yang perlu diperbaiki bukan selalu pekerjanya, melainkan pengelolaan cara kerja itu sendiri.
Selama organisasi terus sibuk memperbaiki orang tanpa mempertanyakan sistemnya, perubahan mungkin akan selalu terasa dekat—tetapi tak pernah sungguh terjadi.
Read more: Perlukah kita berteman dengan kolega di kantor? Ini kata riset
Comments are closed.